En Chile, las empresas están afinando la manera en que seleccionan profesionales, jefaturas y ejecutivos. Un buen currículum sigue abriendo puertas y la entrevista continúa siendo indispensable, pero existen cargos donde preguntar simplemente no alcanza. Recursos Humanos necesita observar cómo una persona analiza un problema, negocia, distribuye prioridades, conduce una conversación difícil o toma una decisión cuando dispone de información incompleta.
Ahí el Assessment Center adquiere especial valor.
Consultoras y empresas utilizan esta metodología tanto en procesos de selección como en promociones internas y programas de desarrollo. Su principal atractivo es bastante concreto, en lugar de limitarse a escuchar lo que un candidato afirma que haría, permite observar cómo responde frente a situaciones diseñadas para reproducir desafíos cercanos a los que encontrará en su trabajo.
Assessment Center, una evaluación donde las competencias se ponen en movimiento
Pese a su nombre, un Assessment Center no es necesariamente un lugar físico. Se trata de una metodología que combina ejercicios, situaciones simuladas y observación profesional para analizar determinadas competencias asociadas con un cargo.
La diferencia con una entrevista se entiende mejor mediante un ejemplo.
Si se pregunta a un candidato cómo enfrentaría un desacuerdo entre dos integrantes de su equipo, probablemente explicará una manera razonable de resolverlo. Durante un Assessment Center, en cambio, puede encontrarse frente a una simulación donde tendrá que escuchar posiciones contrapuestas, ordenar antecedentes, formular preguntas y adoptar una decisión.
Una cosa es explicar cómo se lidera y otra bastante distinta es demostrarlo cuando la situación está ocurriendo.
Antes de diseñar las actividades, la empresa necesita establecer qué desea observar. Evaluar negociación tendría poco sentido en una posición donde esa habilidad prácticamente no forma parte del trabajo cotidiano.
Según las características del cargo pueden analizarse:
- Liderazgo y conducción de equipos.
- Planificación y organización.
- Capacidad analítica.
- Negociación.
- Comunicación.
- Resolución de problemas.
- Priorización.
- Orientación hacia resultados.
- Trabajo colaborativo.
- Toma de decisiones frente a escenarios complejos.
Lo importante es mantener una relación clara entre aquello que se observa y las exigencias reales del puesto. Mientras más pertinentes sean las situaciones planteadas, más útil será la información obtenida para interpretar el desempeño del participante.
Cómo se desarrolla un Assessment Center en un proceso de selección
No existe una dinámica única que pueda repetirse indistintamente para todos los puestos. Precisamente ahí se encuentra buena parte del trabajo previo.
Primero hay que comprender el cargo. Después se determinan las capacidades que interesa observar y, recién entonces, se diseñan ejercicios capaces de ponerlas en juego.
Un candidato a gerente de operaciones podría recibir antecedentes sobre retrasos, problemas con proveedores y restricciones presupuestarias. Tendría que establecer prioridades y posteriormente defender un curso de acción.
Una futura jefatura quizás deba conducir una conversación simulada con un colaborador cuyo desempeño ha disminuido. Para una posición comercial, en cambio, podría utilizarse una negociación donde aparezcan objeciones, restricciones y objetivos contrapuestos.
Entre las actividades habituales se encuentran casos de negocio, role playing, presentaciones, análisis de problemas, ejercicios grupales, bandejas de entrada simuladas y situaciones de toma de decisiones.
Pero el ejercicio es solamente una parte.
Los evaluadores necesitan observar comportamientos previamente definidos. No basta con terminar una actividad pensando que alguien “pareció buen líder”.
Hay que registrar hechos.
¿Escuchó antes de decidir? ¿Pidió antecedentes adicionales? ¿Delegó? ¿Identificó el problema principal? ¿Defendió su posición cuando fue cuestionado? ¿Fue capaz de cambiar de opinión cuando aparecieron mejores argumentos?
No se trata de descubrir quién habla más fuerte
Pasar de la impresión a la evidencia es una de las diferencias importantes de una evaluación bien diseñada.
Las actividades grupales plantean un desafío particular. Una persona muy extrovertida puede ocupar gran parte de la conversación y transmitir inicialmente una imagen de seguridad. Otra, de estilo más reflexivo, quizás intervenga menos.
Eso no significa que la primera haya mostrado necesariamente un mejor desempeño.
Un Assessment Center no debería premiar teatralidad, protagonismo o seguridad aparente. Lo relevante es observar comportamientos relacionados con aquello que efectivamente necesita el cargo.
Una persona puede hablar poco y realizar la pregunta que ordena toda la discusión. Otra puede intervenir durante veinte minutos sin aportar una solución útil.
La metodología exige separar presencia de desempeño.
También requiere preparar a quienes observan. Si cada evaluador entiende liderazgo, comunicación o capacidad analítica de una manera completamente diferente, la información obtenida pierde consistencia.
Dónde entrega información especialmente valiosa
El Assessment Center puede utilizarse en diferentes posiciones, aunque resulta particularmente interesante cuando el puesto exige comportamientos complejos difíciles de comprobar únicamente mediante currículum y entrevista.
Es el caso de jefaturas, supervisores, gerencias, posiciones comerciales, cargos con conducción de personas y profesionales que deben resolver problemas o tomar decisiones bajo presión.
También tiene aplicaciones dentro de la propia organización.
Una empresa que necesita promover supervisores probablemente ya conoce el desempeño técnico de sus colaboradores. Sabe quién domina los procedimientos, quién cumple sus objetivos y quién posee experiencia.
Lo que quizás todavía no conoce es cómo responderán esas personas cuando tengan que distribuir trabajo, entregar retroalimentación, enfrentar resistencia o intervenir en un conflicto entre integrantes del equipo.
Ahí una simulación puede entregar información que el desempeño técnico cotidiano todavía no ha mostrado.
Selección externa y desarrollo interno persiguen objetivos diferentes
Cuando la metodología se utiliza para selección, interesa reunir antecedentes que permitan analizar a los candidatos respecto de los requerimientos del puesto.
En desarrollo organizacional la pregunta cambia. Una empresa puede necesitar detectar fortalezas y áreas por desarrollar, identificar potencial, preparar sucesores o establecer prioridades de formación.
Ese matiz modifica el diseño.
Un Assessment Center no debería copiarse mecánicamente entre selección, promoción y desarrollo, porque tampoco es idéntica la decisión que Recursos Humanos necesita respaldar.
En procesos ejecutivos puede complementarse además con entrevistas en profundidad, referencias y evaluaciones psicolaborales. Ninguna herramienta tiene por qué cargar por sí sola con toda la decisión de contratación.
Un buen ejercicio se parece al trabajo que realmente deberá realizarse
Un caso demasiado sencillo probablemente entregue poca información. Uno innecesariamente complicado corre el riesgo de medir conocimientos o habilidades que no tienen relación con el objetivo original.
Por eso conviene que las actividades mantengan una correspondencia razonable con las situaciones que la persona podría enfrentar posteriormente.
Pedir a un futuro gerente que memorice una enorme cantidad de datos probablemente diga poco sobre su capacidad para conducir personas. Entregarle información contradictoria, obligarlo a priorizar y pedirle que defienda una decisión frente a preguntas difíciles puede mostrar bastante más.
El ejercicio debe acercarse al desafío profesional, no convertirse en una prueba extravagante diseñada simplemente para sorprender al candidato.
El Assessment Center online amplió las posibilidades en Chile
La evaluación también puede desarrollarse total o parcialmente a distancia.
En Chile esta modalidad resulta especialmente útil cuando candidatos, consultoras y empresas se encuentran en regiones diferentes. Videoconferencias, salas virtuales, documentos compartidos y presentaciones permiten organizar actividades sin trasladar a todos los participantes hasta una misma ciudad.
La tecnología, sin embargo, debería ocupar un segundo plano.
Si una plataforma complicada consume buena parte de la atención del candidato, existe el riesgo de terminar observando su familiaridad con la herramienta en vez de aquello que originalmente interesaba evaluar.
Por eso conviene considerar conectividad, instrucciones previas, acceso a documentos y alternativas frente a eventuales problemas técnicos.
La modalidad remota funciona mejor cuando la distancia deja de convertirse en protagonista de la evaluación.
El resultado debe transformarse en información útil para Recursos Humanos
Cuando terminan los ejercicios comienza una etapa menos visible, pero igualmente importante: integrar las observaciones.
Un informe útil debería mostrar cómo se manifestó cada aspecto evaluado, cuáles fueron las principales fortalezas, dónde aparecieron brechas y de qué manera esos antecedentes se relacionan con las exigencias del puesto.
No se trata simplemente de colocar etiquetas.
Un candidato puede demostrar una gran capacidad analítica y, al mismo tiempo, necesitar desarrollar su habilidad para delegar. Otro puede conducir personas con naturalidad, pero mostrar dificultades cuando debe organizar mucha información y establecer prioridades rápidamente.
La riqueza del Assessment Center aparece precisamente en esos matices.
Al integrar estos antecedentes con trayectoria laboral, entrevistas, referencias y evaluaciones psicolaborales, Recursos Humanos dispone de distintas fuentes para construir una visión más completa antes de contratar, promover o definir un plan de desarrollo.
ENPERSONAS y el Assessment Center aplicado a decisiones de talento
En ENPERSONAS desarrollamos procesos de Assessment Center y assessment por competencias considerando el cargo, las características de la organización y el tipo de decisión que necesita respaldar cada cliente.
Nuestro trabajo no consiste simplemente en reunir candidatos durante una jornada y aplicar una batería de actividades. Primero es necesario entender qué requiere la posición, cuáles son los desafíos que enfrentará quien la ocupe y qué conductas interesa observar. A partir de esa información se seleccionan las herramientas y ejercicios más apropiados.
Nuestra consultora desarrolla además servicios de reclutamiento y selección de personal, Head Hunting, Executive Search, evaluaciones psicológicas y psicolaborales y desarrollo organizacional. A ellos se suman trabajos relacionados con descripción de cargos, evaluación de desempeño, estudios de clima organizacional y gestión del talento.
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