En Chile conviven dos formas de contratar. Muchas empresas siguen confiando en el currículum, los años de experiencia y una entrevista conversada sin guion, mientras otras ya adoptaron el reclutamiento por competencias, que indaga cómo actuó una persona frente a situaciones parecidas a las que encontrará en el nuevo puesto.
El dilema toca a tres actores a la vez. Las empresas contratantes necesitan distinguir entre aspirantes con antecedentes casi idénticos, sobre todo al incorporar profesionales, jefaturas o ejecutivos, donde un error se paga con meses de ajuste, rotación y un clima deteriorado. Quienes postulan, por su parte, quieren mostrar capacidades que no caben en una hoja de vida, y las consultoras de selección deben recomendar con el menor margen de error posible. En rubros como minería, tecnología o salud, donde ciertos perfiles especializados cuestan encontrarse, afinar el método de evaluación se ha vuelto una ventaja concreta para todos ellos.
Reclutamiento tradicional y selección por competencias, dos maneras de mirar al postulante
El modelo tradicional parte por antecedentes conocidos, como profesión, universidad, empleadores anteriores y conocimientos técnicos, y remata con una entrevista sobre fortalezas, debilidades y expectativas. Esos datos sirven. El problema surge cuando la decisión descansa en impresiones y cada postulante recibe preguntas distintas, porque entonces una charla simpática se toma por talento comercial, el aplomo al hablar por liderazgo y una trayectoria larga por garantía de buen desempeño.
La selección por competencias invierte el orden. Primero define qué conductas exige el cargo y después busca evidencia de ellas. Para una jefatura, por ejemplo, podrían priorizarse:
- Conducción de equipos
- Resolución de problemas
- Planificación y organización
- Negociación y manejo de conflictos
- Toma de decisiones bajo presión
En lugar de preguntar si el postulante se considera buen líder, el entrevistador le pide relatar una ocasión en que recibió un equipo con dificultades, qué encontró, qué hizo y qué resultado obtuvo. Esos incidentes críticos aportan hechos contrastables donde antes solo había autodescripciones.
Schmidt y Hunter midieron cuánto anticipa cada método de selección
En 1998, Frank L. Schmidt, de la University of Iowa, y John E. Hunter, de Michigan State University, publicaron en Psychological Bulletin una revisión de 85 años de investigación sobre métodos de selección. Compararon la capacidad de cada uno para anticipar el rendimiento laboral posterior y obtuvieron cifras que todavía circulan en cualquier curso de psicología organizacional.
Las entrevistas estructuradas alcanzaron un coeficiente de 0,51, frente a 0,38 de las no estructuradas. Al sumar una prueba de capacidad mental general a una entrevista estructurada, el valor subía a 0,63. Esas cifras son correlaciones entre el puntaje obtenido y el desempeño futuro, no porcentajes de acierto, así que conviene no leerlas como probabilidades. Aun con esa cautela, la lección práctica es nítida. Ordenar la entrevista mejora la calidad de la información con que se decide.
Estructurar no significa convertir la entrevista en un interrogatorio
Algunos reclutadores temen que la estructura vuelva rígida la conversación. En la práctica, implica que postulantes comparables responden preguntas construidas desde las mismas competencias y que sus respuestas se califican con pautas comunes. El evaluador conserva libertad para repreguntar, pedir ejemplos o aclarar un punto; lo que retrocede es la improvisación. Si una candidata cuenta cómo rescató un proyecto atrasado y otro cómo desactivó una disputa en su área, ambos relatos pueden contrastarse contra el mismo criterio.
La evidencia también llega desde el sector público y la empresa privada
Alexander Rodríguez, del Instituto Vasco de Administración Pública, siguió a 379 postulantes de 45 procesos de selección en municipios y empresas públicas españolas. De ellos, 125 fueron contratados y luego evaluados en su trabajo. Su estudio, publicado en 2016 en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, encontró que la entrevista conductual estructurada alcanzaba una validez predictiva corregida de 0,44 sobre el desempeño global, sin impacto adverso por género. La consistencia interna de las entrevistas osciló entre 0,75 y 0,93.
Queda otra pregunta, cómo equilibrar competencias con las condiciones reales del negocio. En 2025, Pratima Sarangi, Ratnakar Mishra y Amarnath Padhi analizaron en Future Business Journal la contratación de un especialista en ventas internas para una empresa EdTech. De 23 postulantes quedaron cuatro finalistas, comparados mediante el Analytic Hierarchy Process según expectativa salarial, conocimientos, experiencia y formación. Se impuso quien tenía experiencia intermedia y el mejor dominio técnico, porque el conocimiento fue el factor de mayor peso en el modelo.
Definir primero qué necesita el cargo
El enfoque también tiene límites que conviene reconocer. Exige tiempo para levantar el perfil, entrevistadores capacitados y pautas actualizadas, y un aspirante con poca trayectoria puede tener menos episodios que relatar. Por eso, el modelo tradicional sigue siendo útil para comprobar formación, trayectoria y conocimientos específicos, siempre que no sea la única base de la decisión.
Ningún instrumento explica por sí solo a una persona. Un proceso robusto puede combinar antecedentes curriculares, entrevista estructurada, pruebas técnicas, evaluación psicolaboral, Assessment Center y referencias, según el nivel de la posición. Todo ello rinde más cuando antes hubo una conversación interna sobre qué resultados deberá lograr quien llegue, qué escenarios enfrentará y qué separa a un candidato aceptable de uno sobresaliente. Una gerencia comercial, un desarrollador de software y un supervisor de operaciones pueden requerir orientación a resultados, aunque esa competencia se exprese de manera muy distinta en cada puesto.
En ENPERSONAS trabajamos en Chile ayudando a las empresas a encontrar profesionales que respondan realmente a las exigencias de cada posición. Una parte central de nuestro trabajo es el reclutamiento por competencias, metodología que nos permite mirar más allá del currículum y contrastar experiencia, conocimientos y comportamientos relacionados directamente con el cargo. Desarrollamos procesos para profesionales, especialistas, jefaturas, gerencias y posiciones ejecutivas, ajustando las herramientas de evaluación a cada búsqueda.
También contamos con servicios especializados de Headhunting en Chile y Executive Search, especialmente indicados cuando la empresa necesita encontrar ejecutivos, profesionales altamente especializados o candidatos que actualmente están trabajando y no participan activamente en procesos de selección. En estos casos realizamos búsqueda directa de talento, estudiamos el mercado y contactamos perfiles que pueden responder al desafío planteado por la organización.
Nuestros servicios incluyen reclutamiento y selección por competencias, Headhunting en Chile, Executive Search, evaluaciones psicológicas y psicolaborales, Assessment Center y assessment por competencias. También trabajamos en descripción de cargos, evaluación de desempeño, estudios de clima, desarrollo organizacional y gestión del talento.
En ENPERSONAS buscamos entregar antecedentes concretos para tomar mejores decisiones de contratación, sin reemplazar el criterio de quienes conocen el negocio. Podemos participar desde la definición del perfil y la estrategia de búsqueda hasta la evaluación de candidatos, apoyando a empresas que necesitan incorporar profesionales, especialistas, jefaturas, gerentes y altos ejecutivos en Chile.
Fuentes
- Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. https://doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262
- Rodríguez, A. (2016). Validez predictiva e impacto adverso de la entrevista conductual estructurada en el sector público. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones / Journal of Work and Organizational Psychology, 32(2), 75–85. https://doi.org/10.1016/j.rpto.2016.04.003
- Sarangi, P., Mishra, R., & Padhi, A. (2025). Balancing skills and expectations: AHP analysis of competency-based recruitment in the EdTech sector. Future Business Journal, 11, 57. https://doi.org/10.1186/s43093-025-00483-0